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PROGRAMMA DI MANDATO RETTORALE: L'URGENZA DEL FUTURO UN NUOVO PROGETTO PER UNA NUOVA ALMA MATER

La strategia di sviluppo. Collegare gli obiettivi alle risorse

Il contesto attuale innova profondamente la precedente normativa sulla programmazione triennale: oggi siamo tenuti a predisporre programmi triennali in coerenza con le Linee Generali di indirizzo fissate dal Ministero. Dobbiamo sfruttare meglio quest’obbligo, facendone davvero un’occasione di sviluppo strategico. Perciò la programmazione strategica non deve essere una raccolta di desideri magari condivisibili ma irrealizzabili, bensì un piano ben collegato alle risorse disponibili.
Occorre prendere atto delle aree di debolezza dell’attuale Piano Strategico, evidenziate dal Nucleo di Valutazione di Ateneo: l’articolazione troppo complessa basata su 4 aree di attività, 21 obiettivi strategici, 62 obiettivi operativi e 193 linee di azione; la natura volutamente partecipativa della redazione del documento che ha consigliato di posticipare l’abbinamento tra obiettivi, indicatori e risorse economiche, per evitare da un lato la subordinazione degli obiettivi ai limiti del bilancio e, dall’altro, la difesa corporativa da parte delle differenti categorie di soggetti coinvolti.
L’individuazione degli obiettivi senza una preventiva analisi delle risorse impedisce di fatto un’applicazione diretta del Piano Strategico. Questa impostazione va dunque superata, collegando in un’ottica pluriennale le risorse direttamente alle aree di attività che orientano la programmazione e che nell'attuale piano sono riferite a: i Corsi di studio da istituire e attivare nel rispetto dei requisiti minimi essenziali in termini di risorse strutturali ed umane, nonché quelli da sopprimere; il programma di sviluppo della ricerca scientifica; le azioni per il sostegno e il potenziamento dei servizi e degli interventi a favore degli studenti; i programmi di internazionalizzazione; il fabbisogno di personale docente e non docente sia a tempo determinato che indeterminato, ivi compreso il ricorso alla mobilità. Si tratta, perciò, di incidere sulle modalità di governo di Ateneo per raggiungere gli obiettivi di efficienza e qualità di sistema, stabilendo su quali attività concentrare le risorse e le azioni da adottare per il miglioramento delle performance del nostro Ateneo, al fine di superare le criticità e migliorare i nostri punti di forza.

Il Nucleo di Valutazione Strategico avrà appunto lo scopo di fornire supporto agli Organi di governo che esercitano le funzioni di indirizzo politico-amministrativo.
Se infatti riconosciamo la centralità del Piano Strategico dovremo prevedere, accanto ad un sistema di monitoraggio con indicatori associati ai singoli obiettivi, un distinto processo di specifica valutazione che, sulla base dei risultati del monitoraggio e attraverso l’analisi di altri dati e con piena consapevolezza degli accadimenti interni ed esterni dell’Ateneo, consenta di discutere criticamente il raggiungimento di quanto previsto nel Piano.
Tale valutazione (interna) deve essere affidata ad un soggetto dell’Ateneo diverso da quello incaricato per il monitoraggio e dotato di autonomia organizzativa, che, acquisito il parere dei principali centri di responsabilità, predisponga con periodicità annuale una relazione al Rettore sullo stato di attuazione del Piano. In questo modo potremo adeguare annualmente, come ci richiede la legge, i programmi di sviluppo al mutare delle condizioni interne ed esterne.